常有人問我類似的問題:
利潤來自于哪里?
或者是這么問吧,怎樣賺更多的利潤(錢)?
我說只有創(chuàng)新,才有利潤,否則都只是“套利”,錢賺不長久,也不會豐厚。我有一個“創(chuàng)新利潤模型”,提出5種創(chuàng)新的可能性,這些創(chuàng)新都會帶來豐厚的利潤。這個模型也許能更好回答你的問題。
這個模型非常復雜,我一點點畫出來給你看,試圖用盡量簡單的語言解釋給你聽。
我想這對你會有一些啟發(fā)。
這個復雜的模型,我們先從這三個詞開始:需求、產(chǎn)品、能力。
只有搞清楚這三個詞,明白他們之間的關系,才能更好地理解“創(chuàng)新”。
首先所有的創(chuàng)新,都來自于需求。
但是有一個問題,請問需求是被創(chuàng)造出來的嗎?
我想分享一個重要的觀點:需求永遠不可能被創(chuàng)造出來,需求永遠在那里,只是我們用不同方式去滿足它。
有人不同意,說我們過去出行坐馬車,如果你問顧客想要什么,顧客只會回答,我想要更快的馬。但是福特卻發(fā)明了汽車,所以汽車的需求是被創(chuàng)造出來的。
但我想說,不是福特創(chuàng)造了需求,福特恰恰是更好滿足了人們的需求。因為人們真正的需求是想更快更好的從A處到B處。
過去是馬車,現(xiàn)在是汽車,這些都是產(chǎn)品。產(chǎn)品不是需求本身,產(chǎn)品是用來滿足需求的工具。
明白了這一點,那緊接著又有一個問題,請問產(chǎn)品是公司的核心競爭力嗎?
我也想分享另一個重要的觀點:產(chǎn)品,永遠都不是公司的核心競爭力。
這相當于你養(yǎng)了一只鵝,這只鵝每天生一只蛋。你把蛋賣了,但是你會說,鵝蛋是你的核心競爭力嗎?
不會。
那只可以生蛋的鵝,才是你的核心競爭力。
所以下蛋是鵝的工作。養(yǎng)鵝,是你的工作。
你的核心競爭力,不是產(chǎn)品,應該是能持續(xù)做出好產(chǎn)品的能力。
理解了前面幾個概念,我們可以正式聊聊“創(chuàng)新”和“利潤”了。
我們說產(chǎn)品是滿足需求的工具,假如你做了一個產(chǎn)品,生產(chǎn)成本是3塊錢,你賣到了30塊,請問:
中間差價的27塊錢,是你的利潤嗎?
從財務上看,是的。從商業(yè)上看,不是。
為什么?
因為你能把3塊錢的東西賣到30塊,大家會馬上覺得這個行業(yè)的錢特別好賺,于是蜂擁進入市場,競爭對手會越來越多。
然后呢?會發(fā)生什么?
價格戰(zhàn)。為了爭奪市場,彼此一輪又一輪的降價。從30塊,到25塊,到10塊,到5塊……
再然后呢?降到多少為止?
3.3塊。
因為再降就沒錢賺了,員工要辭退了,店鋪要關門了,只剩這可憐的10%了。最后降到3.3塊,都降不下去了,市場就穩(wěn)定了。
所以你知道,之前賺的27塊錢,都不是“利潤”,而是“紅利”。這是紅利砸中了你,竟然讓你賺了那么多錢。你要心存感激,更要明白紅利終有一天會隨著競爭消失。
那3-3.3塊之間的差價,是利潤嗎?
也不是。
這點最薄最薄的錢,在商業(yè)世界里,叫“社會工資”。因為這些“臟活累活”,總要有人做啊,這10%的錢,就是社會發(fā)給你的“辛苦費”。
社會雇了你和你的團隊,為它打工。
那利潤呢?利潤在哪里?
你能不能想辦法,把3塊錢的成本,打到1塊。這2塊錢的差價,才是你真正的利潤。
所以這是第一種創(chuàng)新的可能性,效率創(chuàng)新。
瓦特沒有發(fā)明蒸汽機,他改良了蒸汽機,讓蒸汽機更穩(wěn)定、更便宜。
愛迪生沒有發(fā)明電燈,他改良了電燈,找到更長壽、更便宜的燈絲。
福特沒有發(fā)明汽車,他改良了汽車,發(fā)明了流水線,讓汽車變得更便宜。
你能不能用標準化、差異化的方法,提高效率,降低生產(chǎn)成本?
比如海底撈用工業(yè)化的方法成批量制作火鍋底料。比如小米用筆記本電腦的電池尾貨做充電寶。
商業(yè)世界,會獎勵那些把東西做便宜的人。
但是,但是,你通過效率創(chuàng)新賺到的利潤,怎么保住?
我們說,在充分競爭的市場里很難有利潤,真正的利潤來自于沒有競爭。
怎么辦?
挖護城河。
護城河,是巴菲特老先生提出的理論,分為四個部分:無形資產(chǎn)、成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡效應、遷移成本。
我在這四條護城河里面,又各總結提煉2個方法。無形資產(chǎn)(專利、品牌),成本優(yōu)勢(規(guī)模、管理),網(wǎng)絡效應(用戶、生態(tài)),遷移成本(習慣、資產(chǎn))。
典型利用專利的行業(yè),比如醫(yī)藥、比如通信、比如設計。
品牌的威力,是能占領消費者的心智,因此擁有定價權。
規(guī)模效應,適用固定成本占比很大的行業(yè)。用生產(chǎn)的大量規(guī)模,降低生產(chǎn)成本。
管理,是提高流程效率,別人用3天生產(chǎn),你用2天,就是優(yōu)勢。
用戶和生態(tài),是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的制勝法寶。在產(chǎn)品和平臺上,用戶越多,價值越大。價值越大,用戶越多。最后構建為一個生態(tài),走向贏家通吃。
培養(yǎng)用戶的使用習慣,也是一種護城河。比如用蘋果手機的人不習慣安卓,用安卓的人不喜歡蘋果系統(tǒng)。不是誰更好,只是習慣不同。
資產(chǎn),也是提高遷移成本的方法。我的百度網(wǎng)盤里有接近2TB的數(shù)據(jù),轉到其他地方去太麻煩了,我很難成為其他公司的用戶。
所以,當我們用創(chuàng)新的方法賺到利潤之后,別把錢全部抱回家,要挖一條適合自己的護城河,才能保住利潤。錢才能賺得長久。
但是,這就夠了嗎?假設你的產(chǎn)品生產(chǎn)成本是3塊錢,消費者買到手是3塊錢嗎?
當然不是。因為這些產(chǎn)品還要拿到市場上交易。我們說過,消費者買到手的,不是“產(chǎn)品”,而是“商品”。只有用于交易的產(chǎn)品,才是商品。
著名經(jīng)濟學家科斯認為,只要有交易,交易過程中就一定會有摩擦和損耗,因為信息不對稱和信用不傳遞,會產(chǎn)生交易成本。
科斯因為提出“交易成本”的概念,還獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。
所以產(chǎn)品生產(chǎn)成本是3塊錢,消費者通常買到手的價格,可能是10塊錢。其中7塊錢是各種各樣的“交易成本”。
那具體都有哪些交易成本?
我把購買行為分為購前、購中、購后三個部分,具體分為7種不同的交易成本。
購前:搜尋成本、比較成本。
購中:測試成本、協(xié)商成本、付款成本。
購后:運輸成本、售后成本。
你能把7塊錢的交易成本,打到3塊錢嗎?如果可以,剩下的4塊錢,就是你的利潤,
舉一個例子,電商平臺。
我們在電商平臺上購物,在搜索框中輸入商品名稱,幾千名賣家跳到你的面前,你不用再問朋友哪里有得賣這款商品,這是節(jié)約了搜索成本。
幾千名賣家,誰賣的最便宜?一個價格排序按鈕告訴你答案。這是節(jié)約了比較成本。
我喜歡這個產(chǎn)品,要怎么付錢,飛到你面前嗎?微信、支付寶、網(wǎng)銀……移動支付,節(jié)約了付款成本。
等等等等。
所以,如果你能改變交易模式,降低7個交易成本中的任何一種或幾種,都是巨大的商業(yè)機會,是了不起的創(chuàng)新。
因此第二種創(chuàng)新的可能性,是“模式創(chuàng)新”。
但是,這就夠了嗎?
當然沒有。
我們說一切商業(yè)的起點,都是消費者獲益,而所有創(chuàng)新,都來自于需求。那么消費者買到商品之后,需求就被滿足了嗎?
比如你花10塊錢,買到一支蒼蠅拍,這是你的需求嗎?
你的需求,應該是讓房間里沒有蒼蠅。
蒼蠅拍只是滿足需求的工具,你還要花時間和蒼蠅斗智斗勇,要奮力揮舞蒼蠅拍,要清理,要打掃,這都是你付出的額外成本。
而這些“用戶成本”加起來,可能值90塊錢。
因此真正滿足房間里沒有蒼蠅的需求,消費者花的不是10塊,而是100塊錢。
假如今天有一款新的機器人,能夠激光打蒼蠅,還能自己打掃清理,讓你省事放心,你會買嗎?愿意花多少錢買?
5000塊?一定不會。500塊,可能也不會。那應該是多少錢?
100塊以下。比如,84塊。
因為過去滿足需求的總成本是100塊,這款能滿足需求的機器人只要84塊,理論上你一定可以接受。
所以神奇的事情發(fā)生了,“便宜”的蒼蠅拍10塊錢消費者不買,“很貴”的機器人84塊錢消費者卻可能會買。
消費者看似是花了越來越多的錢,但實際上這款新產(chǎn)品節(jié)約了“用戶成本”,反而是在幫消費者省錢。
所以,第三種創(chuàng)新的可能性,是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。你能不能真正做出一款好產(chǎn)品,真正滿足用戶的需求,你幫用戶省越多的錢, 你自己就能賺更多的錢。
但這就結束了嗎?
沒有。
剛剛提到的三種創(chuàng)新,是從圖中的“產(chǎn)品”開始,延伸到“商品”,到真正滿足消費者的“需求”。
我們一開始提到,產(chǎn)品,永遠都不是公司的核心競爭力。
真正的核心競爭力,是做出好產(chǎn)品的能力。
現(xiàn)在我們回到“能力”這個點,繼續(xù)思考:
這個能力,除了做這款產(chǎn)品,還能不能遷移到別的地方做別的產(chǎn)品,滿足其他的需求?
以色列國家創(chuàng)新研究院常務理事阿姆農(nóng)·瓦列夫就認為,創(chuàng)新可以復制,靈感可以生產(chǎn)。他與同伴們一起,提出了著名的“系統(tǒng)創(chuàng)新思維”(Systematic Inventive Thinking)。
系統(tǒng)創(chuàng)新思維,具體有五種策略:減法策略、除法策略、乘法策略、任務統(tǒng)籌策略、屬性依存策略。
我簡單和你分享一個例子。
比如說減法策略。
某家快消品公司曾經(jīng)請了一家咨詢公司來研究,想看看今天的能力還能做出其他什么東西?
他們找來一款產(chǎn)品,洗衣液。
拆解之后,他們把洗衣液分為兩個基本要素,溶劑和去污的活性成分。
這家咨詢公司開始頭腦風暴,想采用“減法策略”,去掉洗衣液中的活性成分,看看會發(fā)生什么。
大家都覺得不可能,打算要看這家咨詢公司的笑話,但是會議上突然有一個人想到一種場景:
我們的衣服平時可能沒那么臟,洗衣服也只是想用水過一下,讓衣服看上去顯得更新更亮麗一點,如果有活性成分,不僅掉色,還容易傷衣服。
這是不是也是一種需求?
最后,大家真的把活性成分去掉,還給這款產(chǎn)品取了一個名字,叫衣物清新劑。
后來僅僅寶潔一家公司,每年能從衣物清新劑中獲利超過10億美元。
所以這就是從原有的能力出發(fā),通過減法策略實現(xiàn)的巨大創(chuàng)新。
限于篇幅的關系,我沒有辦法面面俱到講述其他幾種系統(tǒng)創(chuàng)新策略,這里只能簡單舉例。我在《5分鐘商學院·基礎篇》中,曾經(jīng)花將近一周時間詳細介紹這五種策略和用法,你也可以去復習查看。
因此第四種創(chuàng)新的可能性,是“系統(tǒng)創(chuàng)新”,用同種能力,做不同產(chǎn)品,滿足不同需求。
這就結束了嗎?
還沒有。還沒有。
剛剛說到,同種能力可以去滿足不同需求。那反過來說,同種需求,也一定可以被不同能力滿足。
你具不具備更強的能力,做出更好的產(chǎn)品,更好地滿足用戶的需求?
比如拍照。普通能力做出來的,是膠卷相機。但是超能力做出來的,是數(shù)碼相機。
比如出行。普通能力做出來的,是馬車。但是超能力做出來的,是汽車、火車、飛機。
比如手機。普通能力做出來的,是功能機。但是超能力做出來的,是智能機。
每一次的“超能力”,都是一次“洗牌”和“革命”,有巨大的商業(yè)機會和利潤。
所以第五種創(chuàng)新的可能性,是“顛覆式創(chuàng)新”。同種需求,用不同的“超能力”去滿足。
剛剛前面提到的,就是創(chuàng)新的5種可能性。
但是,我還想多說幾句。
所有的創(chuàng)新,都來自于需求。但是真正的創(chuàng)新,不僅僅是滿足需求,更是滿足比需求更深層的東西——欲望。
著名營銷大師科勒說過這樣的話:
人們真的是需要一個電鉆嗎?
人們需要的不是電鉆,人們需要的是墻上有個洞。
人們需要的不是墻上有個洞,而是想把漂亮的照片掛在墻上。
人們需要的不是把照片掛在墻上,而是想要隨時能回憶起美好生活。
人們需要的也不是回憶起美好的生活,而是回憶美好生活時所帶來的多巴胺。
所以我們心中應該時時刻刻記住這件事,我們不僅要滿足消費者的需求,更要不停挖掘需求背后更深的欲望。
需求會變,欲望不變。需求會變,人性不變。
這就是整個“創(chuàng)新利潤模型”的精華,我們做一個簡單的小結。
1.需求永遠都不可能被創(chuàng)造出來,需求永遠都在那里,只是我們用不同方式去滿足它。
2.產(chǎn)品只是滿足需求的工具。產(chǎn)品,永遠都不是你的核心競爭力。做出產(chǎn)品的能力,才是核心競爭力。
3.第一種創(chuàng)新,是降低生產(chǎn)成本的“效率創(chuàng)新”。別人辛苦地為社會打工,你可以賺到真正的利潤。
4.第二種創(chuàng)新,是降低交易成本的“模式創(chuàng)新”。7個交易成本,有辦法降低任何一個,都是巨大的機會。
5.第三種創(chuàng)新,是降低用戶成本的“產(chǎn)品創(chuàng)新”。產(chǎn)品看似賣得更“貴”了,實際卻是賣得更“便宜”了。你幫用戶省越多的錢, 你自己就能賺更多的錢。
6.第四種創(chuàng)新,是用同種能力滿足不同需求的“系統(tǒng)創(chuàng)新”。5個策略,幫你打開腦洞,跳出既定的思考框架。
7.第五種創(chuàng)新,是同種需求被不同能力滿足的“顛覆式創(chuàng)新”。每一種新的超能力,都會帶來商業(yè)世界的革命。
8.除了滿足需求,更要不斷挖掘需求背后的欲望。需求會變,欲望不變。
希望這個“創(chuàng)新利潤模型”,能幫助你打開思路,對商業(yè)世界有更加全面深刻的認知。
你在模型中的哪一個位置?你想要到哪一個位置?
希望你能找到一個屬于自己的點,然后深深扎根下去。相信創(chuàng)新會給你帶來豐厚的利潤,時間會給你豐厚的回報。