常有人問我類似的問題：
利潤來自于哪里？
或者是這么問吧，怎樣賺更多的利潤（錢）？
我說只有創(chuàng)新，才有利潤，否則都只是“套利”，錢賺不長久，也不會豐厚。我有一個“創(chuàng)新利潤模型”，提出5種創(chuàng)新的可能性，這些創(chuàng)新都會帶來豐厚的利潤。這個模型也許能更好回答你的問題。
這個模型非常復雜，我一點點畫出來給你看，試圖用盡量簡單的語言解釋給你聽。
我想這對你會有一些啟發(fā)。
這個復雜的模型，我們先從這三個詞開始：需求、產(chǎn)品、能力。
只有搞清楚這三個詞，明白他們之間的關系，才能更好地理解“創(chuàng)新”。
首先所有的創(chuàng)新，都來自于需求。
但是有一個問題，請問需求是被創(chuàng)造出來的嗎？
我想分享一個重要的觀點：需求永遠不可能被創(chuàng)造出來，需求永遠在那里，只是我們用不同方式去滿足它。
有人不同意，說我們過去出行坐馬車，如果你問顧客想要什么，顧客只會回答，我想要更快的馬。但是福特卻發(fā)明了汽車，所以汽車的需求是被創(chuàng)造出來的。
但我想說，不是福特創(chuàng)造了需求，福特恰恰是更好滿足了人們的需求。因為人們真正的需求是想更快更好的從A處到B處。
過去是馬車，現(xiàn)在是汽車，這些都是產(chǎn)品。產(chǎn)品不是需求本身，產(chǎn)品是用來滿足需求的工具。
明白了這一點，那緊接著又有一個問題，請問產(chǎn)品是公司的核心競爭力嗎？
我也想分享另一個重要的觀點：產(chǎn)品，永遠都不是公司的核心競爭力。
這相當于你養(yǎng)了一只鵝，這只鵝每天生一只蛋。你把蛋賣了，但是你會說，鵝蛋是你的核心競爭力嗎？
不會。
那只可以生蛋的鵝，才是你的核心競爭力。
所以下蛋是鵝的工作。養(yǎng)鵝，是你的工作。
你的核心競爭力，不是產(chǎn)品，應該是能持續(xù)做出好產(chǎn)品的能力。
理解了前面幾個概念，我們可以正式聊聊“創(chuàng)新”和“利潤”了。
我們說產(chǎn)品是滿足需求的工具，假如你做了一個產(chǎn)品，生產(chǎn)成本是3塊錢，你賣到了30塊，請問：
中間差價的27塊錢，是你的利潤嗎？
從財務上看，是的。從商業(yè)上看，不是。
為什么？
因為你能把3塊錢的東西賣到30塊，大家會馬上覺得這個行業(yè)的錢特別好賺，于是蜂擁進入市場，競爭對手會越來越多。
然后呢？會發(fā)生什么？
價格戰(zhàn)。為了爭奪市場，彼此一輪又一輪的降價。從30塊，到25塊，到10塊，到5塊……
再然后呢？降到多少為止？
3.3塊。
因為再降就沒錢賺了，員工要辭退了，店鋪要關門了，只剩這可憐的10%了。最后降到3.3塊，都降不下去了，市場就穩(wěn)定了。
所以你知道，之前賺的27塊錢，都不是“利潤”，而是“紅利”。這是紅利砸中了你，竟然讓你賺了那么多錢。你要心存感激，更要明白紅利終有一天會隨著競爭消失。
那3-3.3塊之間的差價，是利潤嗎？
也不是。
這點最薄最薄的錢，在商業(yè)世界里，叫“社會工資”。因為這些“臟活累活”，總要有人做啊，這10%的錢，就是社會發(fā)給你的“辛苦費”。
社會雇了你和你的團隊，為它打工。
那利潤呢？利潤在哪里？
你能不能想辦法，把3塊錢的成本，打到1塊。這2塊錢的差價，才是你真正的利潤。
所以這是第一種創(chuàng)新的可能性，效率創(chuàng)新。
瓦特沒有發(fā)明蒸汽機，他改良了蒸汽機，讓蒸汽機更穩(wěn)定、更便宜。
愛迪生沒有發(fā)明電燈，他改良了電燈，找到更長壽、更便宜的燈絲。
福特沒有發(fā)明汽車，他改良了汽車，發(fā)明了流水線，讓汽車變得更便宜。
你能不能用標準化、差異化的方法，提高效率，降低生產(chǎn)成本？
比如海底撈用工業(yè)化的方法成批量制作火鍋底料。比如小米用筆記本電腦的電池尾貨做充電寶。
商業(yè)世界，會獎勵那些把東西做便宜的人。
但是，但是，你通過效率創(chuàng)新賺到的利潤，怎么保住？
我們說，在充分競爭的市場里很難有利潤，真正的利潤來自于沒有競爭。
怎么辦？
挖護城河。
護城河，是巴菲特老先生提出的理論，分為四個部分：無形資產(chǎn)、成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡效應、遷移成本。
我在這四條護城河里面，又各總結提煉2個方法。無形資產(chǎn)（專利、品牌），成本優(yōu)勢（規(guī)模、管理），網(wǎng)絡效應（用戶、生態(tài)），遷移成本（習慣、資產(chǎn)）。
典型利用專利的行業(yè)，比如醫(yī)藥、比如通信、比如設計。
品牌的威力，是能占領消費者的心智，因此擁有定價權。
規(guī)模效應，適用固定成本占比很大的行業(yè)。用生產(chǎn)的大量規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。
管理，是提高流程效率，別人用3天生產(chǎn)，你用2天，就是優(yōu)勢。
用戶和生態(tài)，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的制勝法寶。在產(chǎn)品和平臺上，用戶越多，價值越大。價值越大，用戶越多。最后構建為一個生態(tài)，走向贏家通吃。
培養(yǎng)用戶的使用習慣，也是一種護城河。比如用蘋果手機的人不習慣安卓，用安卓的人不喜歡蘋果系統(tǒng)。不是誰更好，只是習慣不同。
資產(chǎn)，也是提高遷移成本的方法。我的百度網(wǎng)盤里有接近2TB的數(shù)據(jù)，轉到其他地方去太麻煩了，我很難成為其他公司的用戶。
所以，當我們用創(chuàng)新的方法賺到利潤之后，別把錢全部抱回家，要挖一條適合自己的護城河，才能保住利潤。錢才能賺得長久。
但是，這就夠了嗎？假設你的產(chǎn)品生產(chǎn)成本是3塊錢，消費者買到手是3塊錢嗎？
當然不是。因為這些產(chǎn)品還要拿到市場上交易。我們說過，消費者買到手的，不是“產(chǎn)品”，而是“商品”。只有用于交易的產(chǎn)品，才是商品。
著名經(jīng)濟學家科斯認為，只要有交易，交易過程中就一定會有摩擦和損耗，因為信息不對稱和信用不傳遞，會產(chǎn)生交易成本。
科斯因為提出“交易成本”的概念，還獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。
所以產(chǎn)品生產(chǎn)成本是3塊錢，消費者通常買到手的價格，可能是10塊錢。其中7塊錢是各種各樣的“交易成本”。
那具體都有哪些交易成本？
我把購買行為分為購前、購中、購后三個部分，具體分為7種不同的交易成本。
購前：搜尋成本、比較成本。
購中：測試成本、協(xié)商成本、付款成本。
購后：運輸成本、售后成本。
你能把7塊錢的交易成本，打到3塊錢嗎？如果可以，剩下的4塊錢，就是你的利潤，
舉一個例子，電商平臺。
我們在電商平臺上購物，在搜索框中輸入商品名稱，幾千名賣家跳到你的面前，你不用再問朋友哪里有得賣這款商品，這是節(jié)約了搜索成本。
幾千名賣家，誰賣的最便宜？一個價格排序按鈕告訴你答案。這是節(jié)約了比較成本。
我喜歡這個產(chǎn)品，要怎么付錢，飛到你面前嗎？微信、支付寶、網(wǎng)銀……移動支付，節(jié)約了付款成本。
等等等等。
所以，如果你能改變交易模式，降低7個交易成本中的任何一種或幾種，都是巨大的商業(yè)機會，是了不起的創(chuàng)新。
因此第二種創(chuàng)新的可能性，是“模式創(chuàng)新”。
但是，這就夠了嗎？
當然沒有。
我們說一切商業(yè)的起點，都是消費者獲益，而所有創(chuàng)新，都來自于需求。那么消費者買到商品之后，需求就被滿足了嗎？
比如你花10塊錢，買到一支蒼蠅拍，這是你的需求嗎？
你的需求，應該是讓房間里沒有蒼蠅。
蒼蠅拍只是滿足需求的工具，你還要花時間和蒼蠅斗智斗勇，要奮力揮舞蒼蠅拍，要清理，要打掃，這都是你付出的額外成本。
而這些“用戶成本”加起來，可能值90塊錢。
因此真正滿足房間里沒有蒼蠅的需求，消費者花的不是10塊，而是100塊錢。
假如今天有一款新的機器人，能夠激光打蒼蠅，還能自己打掃清理，讓你省事放心，你會買嗎？愿意花多少錢買？
5000塊？一定不會。500塊，可能也不會。那應該是多少錢？
100塊以下。比如，84塊。
因為過去滿足需求的總成本是100塊，這款能滿足需求的機器人只要84塊，理論上你一定可以接受。
所以神奇的事情發(fā)生了，“便宜”的蒼蠅拍10塊錢消費者不買，“很貴”的機器人84塊錢消費者卻可能會買。
消費者看似是花了越來越多的錢，但實際上這款新產(chǎn)品節(jié)約了“用戶成本”，反而是在幫消費者省錢。
所以，第三種創(chuàng)新的可能性，是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。你能不能真正做出一款好產(chǎn)品，真正滿足用戶的需求，你幫用戶省越多的錢， 你自己就能賺更多的錢。
但這就結束了嗎？
沒有。
剛剛提到的三種創(chuàng)新，是從圖中的“產(chǎn)品”開始，延伸到“商品”，到真正滿足消費者的“需求”。
我們一開始提到，產(chǎn)品，永遠都不是公司的核心競爭力。
真正的核心競爭力，是做出好產(chǎn)品的能力。
現(xiàn)在我們回到“能力”這個點，繼續(xù)思考：
這個能力，除了做這款產(chǎn)品，還能不能遷移到別的地方做別的產(chǎn)品，滿足其他的需求？
以色列國家創(chuàng)新研究院常務理事阿姆農(nóng)·瓦列夫就認為，創(chuàng)新可以復制，靈感可以生產(chǎn)。他與同伴們一起，提出了著名的“系統(tǒng)創(chuàng)新思維”（Systematic Inventive Thinking）。
系統(tǒng)創(chuàng)新思維，具體有五種策略：減法策略、除法策略、乘法策略、任務統(tǒng)籌策略、屬性依存策略。
我簡單和你分享一個例子。
比如說減法策略。
某家快消品公司曾經(jīng)請了一家咨詢公司來研究，想看看今天的能力還能做出其他什么東西？
他們找來一款產(chǎn)品，洗衣液。
拆解之后，他們把洗衣液分為兩個基本要素，溶劑和去污的活性成分。
這家咨詢公司開始頭腦風暴，想采用“減法策略”，去掉洗衣液中的活性成分，看看會發(fā)生什么。
大家都覺得不可能，打算要看這家咨詢公司的笑話，但是會議上突然有一個人想到一種場景：
我們的衣服平時可能沒那么臟，洗衣服也只是想用水過一下，讓衣服看上去顯得更新更亮麗一點，如果有活性成分，不僅掉色，還容易傷衣服。
這是不是也是一種需求？
最后，大家真的把活性成分去掉，還給這款產(chǎn)品取了一個名字，叫衣物清新劑。
后來僅僅寶潔一家公司，每年能從衣物清新劑中獲利超過10億美元。
所以這就是從原有的能力出發(fā)，通過減法策略實現(xiàn)的巨大創(chuàng)新。
限于篇幅的關系，我沒有辦法面面俱到講述其他幾種系統(tǒng)創(chuàng)新策略，這里只能簡單舉例。我在《5分鐘商學院·基礎篇》中，曾經(jīng)花將近一周時間詳細介紹這五種策略和用法，你也可以去復習查看。
因此第四種創(chuàng)新的可能性，是“系統(tǒng)創(chuàng)新”，用同種能力，做不同產(chǎn)品，滿足不同需求。
這就結束了嗎？
還沒有。還沒有。
剛剛說到，同種能力可以去滿足不同需求。那反過來說，同種需求，也一定可以被不同能力滿足。
你具不具備更強的能力，做出更好的產(chǎn)品，更好地滿足用戶的需求？
比如拍照。普通能力做出來的，是膠卷相機。但是超能力做出來的，是數(shù)碼相機。
比如出行。普通能力做出來的，是馬車。但是超能力做出來的，是汽車、火車、飛機。
比如手機。普通能力做出來的，是功能機。但是超能力做出來的，是智能機。
每一次的“超能力”，都是一次“洗牌”和“革命”，有巨大的商業(yè)機會和利潤。
所以第五種創(chuàng)新的可能性，是“顛覆式創(chuàng)新”。同種需求，用不同的“超能力”去滿足。
剛剛前面提到的，就是創(chuàng)新的5種可能性。
但是，我還想多說幾句。
所有的創(chuàng)新，都來自于需求。但是真正的創(chuàng)新，不僅僅是滿足需求，更是滿足比需求更深層的東西——欲望。
著名營銷大師科勒說過這樣的話：
人們真的是需要一個電鉆嗎？
人們需要的不是電鉆，人們需要的是墻上有個洞。
人們需要的不是墻上有個洞，而是想把漂亮的照片掛在墻上。
人們需要的不是把照片掛在墻上，而是想要隨時能回憶起美好生活。
人們需要的也不是回憶起美好的生活，而是回憶美好生活時所帶來的多巴胺。
所以我們心中應該時時刻刻記住這件事，我們不僅要滿足消費者的需求，更要不停挖掘需求背后更深的欲望。
需求會變，欲望不變。需求會變，人性不變。
這就是整個“創(chuàng)新利潤模型”的精華，我們做一個簡單的小結。
1.需求永遠都不可能被創(chuàng)造出來，需求永遠都在那里，只是我們用不同方式去滿足它。
2.產(chǎn)品只是滿足需求的工具。產(chǎn)品，永遠都不是你的核心競爭力。做出產(chǎn)品的能力，才是核心競爭力。
3.第一種創(chuàng)新，是降低生產(chǎn)成本的“效率創(chuàng)新”。別人辛苦地為社會打工，你可以賺到真正的利潤。
4.第二種創(chuàng)新，是降低交易成本的“模式創(chuàng)新”。7個交易成本，有辦法降低任何一個，都是巨大的機會。
5.第三種創(chuàng)新，是降低用戶成本的“產(chǎn)品創(chuàng)新”。產(chǎn)品看似賣得更“貴”了，實際卻是賣得更“便宜”了。你幫用戶省越多的錢， 你自己就能賺更多的錢。
6.第四種創(chuàng)新，是用同種能力滿足不同需求的“系統(tǒng)創(chuàng)新”。5個策略，幫你打開腦洞，跳出既定的思考框架。
7.第五種創(chuàng)新，是同種需求被不同能力滿足的“顛覆式創(chuàng)新”。每一種新的超能力，都會帶來商業(yè)世界的革命。
8.除了滿足需求，更要不斷挖掘需求背后的欲望。需求會變，欲望不變。
希望這個“創(chuàng)新利潤模型”，能幫助你打開思路，對商業(yè)世界有更加全面深刻的認知。
你在模型中的哪一個位置？你想要到哪一個位置？
希望你能找到一個屬于自己的點，然后深深扎根下去。相信創(chuàng)新會給你帶來豐厚的利潤，時間會給你豐厚的回報。
