13年市值曾位居全球上市公司之首的諾基亞以區(qū)區(qū)72億美元出售了旗下最核心的手機業(yè)務(wù)，這一售價還不足當年**時期公司上千億市值的零頭。
2007年1月9日，蘋果推出iPhone，諾基亞的危機隨著發(fā)布會就已經(jīng)開始。時任諾基亞CEO的康培凱卻自信滿滿的認為，蘋果不會對諾基亞造成任何影響。
在安卓系統(tǒng)和蘋果的IOS系統(tǒng)相繼發(fā)布之后，谷歌也曾經(jīng)邀請諾基亞加入安卓，但是諾基亞也有條件，就是必須享有諾基亞地圖導(dǎo)航，音樂等特殊待遇。而谷歌表示，一切手機廠商同樣待遇，不會單獨照顧你！于是諾基亞繼續(xù)使用塞班系統(tǒng)。
到2008年的時候，諾基亞管理層才意識到，對抗蘋果流暢的操作系統(tǒng)，才是諾基亞最大的挑戰(zhàn)和最優(yōu)先的任務(wù)。當時諾基亞的塞班系統(tǒng)已經(jīng)不適應(yīng)智能手機時代的發(fā)展，而諾基亞后來又選擇了本身并不優(yōu)秀的微軟的手機系統(tǒng)Windows Mobile，導(dǎo)致諾基亞的回天乏術(shù)。
變革固然有風(fēng)險，但一味守舊和重復(fù)，縱然你富可敵國，敗光家財也不過幾年光陰。
我們知道，PC處理器的世界霸主是英特爾。然而1968年戈登·摩爾、安迪·格魯夫剛剛創(chuàng)立英特爾的時候，當時的主營業(yè)務(wù)還是存儲器，20世紀60年代，日本存儲器企業(yè)異軍突起，英特舉步維艱、命懸一線，之后安迪·格魯夫毅然決定放棄存儲器的市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)微處理器，終成一代霸主。
故事還沒有完，你很難想象，在PC處理器領(lǐng)域獨孤求敗的英特爾今天在移動處理器市場的份額卻是0，居然真的就是0。
我們肯定會有疑問？難道英特爾不想做移動處理器嗎？
答案肯定是否定的，時間追溯到12年，英特爾實現(xiàn)利潤110億美元，比高通(61億美元)、德州儀器(18億美元)、博通(7.2億美元)、NVIDIA(5.6億美元)和Marvel(3.1億美元)的總和(95億美元)還要多。而老對手AMD當年卻虧損了十多億美元，可以說英特爾正經(jīng)歷人生巔峰，PC市場有著大把的鈔票等著他們?nèi)ベ崱?/p>
英特爾公司內(nèi)部也曾就做不做手機處理器進行了爭論，最后他們認為手機就是打電話的，能拍照放個歌，就很了不起了，一定要運行什么，根本不現(xiàn)實，因為當時手機屏幕普遍只有3寸以下。
當然英特爾并不是完全放棄移動領(lǐng)域的機會，只是起步稍微晚了一點，然而正當想要重回移動市場的時候，卻發(fā)現(xiàn)這里早已有一面高墻，在這個時候高通采用的是amd架構(gòu)已經(jīng)成為了主流占據(jù)了絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
英特爾的固步自封，著眼于存量市場才導(dǎo)致了公司進一步增長的可能。這也成了安迪·格魯夫退休前最懊悔的一件事。
當然，英特爾故事也還沒有真正結(jié)束，今天的英特爾找到了他們認為的下一個突破點——汽車處理器市場，它以153億美元收購了汽車自動駕駛技術(shù)提供商Mobileye，當所有的車都變成智能汽車的時候，歷史會證明英特爾今天的遠見。
優(yōu)勢不長存，停滯無出路，松懈意味著失敗。
大企業(yè)受制于自身業(yè)務(wù)，不愿更不敢輕易改變自身賴以生存的根本。而對于沒有這樣的顧慮，創(chuàng)業(yè)公司才能大膽創(chuàng)新，未來的故事才更加精彩。這背后就是增長與存量的博弈。
存量市場固然重要，因為是當下企業(yè)維持生存的根本。但你不會知道它會在何時成為你的包袱。
因此創(chuàng)新，變革，找到新的增長點成為了永恒不變的話題。
狂潮之中，唯有變革。要么主動思變，要么被動應(yīng)變。無論是預(yù)見性變革還是生存危機時破釜沉舟。如何積極應(yīng)對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)自我突破與變革轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為了擺在所有企業(yè)面前的難題。
預(yù)見未來看似十分玄學(xué)，但其實是每個人都具有的能力。最常見的便是“我認為……”，“我覺得……”，“在我看來……”，這都是對自己不確定的一些事務(wù)的個人的見解，是結(jié)合自身的經(jīng)驗對客觀情況的一個個人主觀的臆測。尋找增量，其實就是要透過未來看現(xiàn)在。
為什么中國半數(shù)以上的互聯(lián)網(wǎng)公司都是在虧損仍得到資本市場的青睞？
為什么剛剛止損的美團股價能連續(xù)大漲晉升為中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司？
連虧9年，特斯拉為什么仍能撐得起500億美元估值？
資本永遠是逐利的，比起少量的虧損，他們更加關(guān)注的是未來的溢價。
就是因為資本市場認為未來是電動車的天下，而在這個行業(yè)，特斯拉至少是目前看起來整個行業(yè)中最有可能成為王者的投資。那么他的股權(quán)增長只是時間問題。
而美團擁有全國360萬的商戶，2.5億的用戶。囊括餐飲外賣、到店酒店及旅游等眾多消費場景，其中外賣收入是餓了么的兩倍，是類似于亞馬遜的超級平臺。
因此增長的前提是符合時代的潮流和用戶的使用習(xí)慣去尋找行業(yè)紅利。就像幻想著用戶回心轉(zhuǎn)意使用膠片相機的柯達，最終也沒能贏得用戶的回眸。
增長的前提是以有一款讓人尖叫的產(chǎn)品。
這里我們再次說起諾基亞的失敗，如果讓一千人去總結(jié)諾基亞的失敗可能有一千種答案。這里拋開經(jīng)營的失敗，如果追究諾基亞產(chǎn)品失敗的根源原因又是什么呢？
諾基亞作為代表的傳統(tǒng)手機公司，研發(fā)部門有一條BIG RULE （天條）：手機要摔不壞。所以諾基亞的手機能砸核桃。但人們真實的訴求真的是手機的硬度或質(zhì)量嗎？
2008年，一個用戶給諾基亞總部寫了一封信，引起諾基亞內(nèi)部很強的震動。這個用戶沒有講大道理，他只是舉例了一個日常生活中他操作的細節(jié)，他在更換鈴聲時需要從首頁下探5個層級才能找到。每天編輯無數(shù)條短信，但都需要從“編輯短信”，“多媒體短信”，“語音短信”，“郵件”中選。
iphone1上市后，一位諾基亞的高管買了一部iphone，他同時將iphone1和諾基亞最新款的手機拿給自己的女兒使用，而他的女兒很快就上手了，臨睡前女兒詢問道：“我可以把這款神奇的手機放在我的床頭嗎？”那一刻他知道，諾基亞遇到了大麻煩。
諾基亞的故事其實也總結(jié)出了一條規(guī)律：檢驗一個產(chǎn)品的好壞也很簡單，就是看4-5歲的小孩喜歡哪個。
在中國有一個諾基亞的發(fā)燒友，他屢次像諾基亞吐槽諾基亞的功能。但得到的回復(fù)是：你說的很對，但我們就是沒法兒改。這個發(fā)燒友就是后來創(chuàng)立小米的雷軍。
可能受了諾基亞的刺激，雷軍一開始做手機時便要讓100位體驗者參與設(shè)計。而雷軍創(chuàng)立小米的初衷就是做一款讓用戶參與，讓用戶尖叫的產(chǎn)品。
“產(chǎn)品是1，營銷是0”。這是黎萬強對小米模式的總結(jié)。在一次互聯(lián)網(wǎng)大會上，黎萬強總結(jié)小米的成功，他說道：一切中間環(huán)節(jié)被砍掉，只有產(chǎn)品夠尖叫，你才有放大10倍、100倍的威力。如果產(chǎn)品不夠尖叫，光靠營銷放大，是很難維持的。
增長就是要通過持續(xù)不斷的努力，來保持對客戶的洞察力和數(shù)據(jù)的追蹤能力，并解決可能存在的問題。增長的實質(zhì)是對基礎(chǔ)能力的夯實。
這要求產(chǎn)品負責(zé)人要有對好的產(chǎn)品的辨識能力，對美的敏感性以及批判性的思維。
有了一款好的產(chǎn)品，引起產(chǎn)品爆發(fā)式增長其實只需要一個點。
看企業(yè)產(chǎn)品做的好不好其實看他的營銷手段就知道。大多數(shù)企業(yè)想讓產(chǎn)品擁有口碑更多的是采用營銷的手段，發(fā)展了N種打法，如瘋狂的打折，明星代言，送禮，拼團，砍價，絞盡腦汁想新奇玩法。噱頭很重要，但絕不是賣點。過去的尖叫王道是“與眾不同”。
北京有一家A&F旗下品牌Holister的店。A&F前CEO Mikes Jeffrie 堅持“性感營銷”。因此他在做品牌營銷要做三件事情：
聽上去很誘人，然而A&F業(yè)績已經(jīng)連續(xù)12個月下滑。為什么性感營銷這樣吸睛的活動救不了A&F呢，因為A&F的產(chǎn)品太過時了，A&F衣服的設(shè)計大多是在衣服上印上大logo。而現(xiàn)在的年輕人都不喜歡這樣的方式。
產(chǎn)品引爆點永遠在用戶的口碑。但好的產(chǎn)品并不一定有好的口碑。好的口碑是超越用戶的預(yù)期，是在一星級的餐館享受五星級的待遇。而享受到體驗的客戶自發(fā)的向朋友傳播，這就是口碑。
張小龍說過：”很多公司都能過技術(shù)這一關(guān)，但他們?nèi)狈λ囆g(shù)，缺乏哲學(xué)層面上的思考。“他表示真正的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合。
