今天我們看到的熱門管理詞匯，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、企業(yè)AI化、顛覆式創(chuàng)新、大爆炸發(fā)展等，與其說是問題導(dǎo)向的舉措，不如說是一種新態(tài)勢下的升級手段。正如工具理性總是要讓渡于價值理性，手段也必須指向目的才具備意義，那么“增長”，則是上述一切手段的根本目的和決策底牌，成為決定營銷和戰(zhàn)略成功的一條金線。
絕大多數(shù)企業(yè)面臨增長時，都要設(shè)計一條增長線，即基于現(xiàn)有資源和能力，找出一切業(yè)務(wù)增長點的總和。
2018年1月，優(yōu)步（Uber）CEO達(dá)拉·科斯羅薩（Dara Khosrowshahi）表示，優(yōu)步的下一個戰(zhàn)略意圖是成為世界最大的外賣公司。
為什么會選擇這樣的增長方向？
近幾年優(yōu)步網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的發(fā)展并不是很順利，外賣業(yè)務(wù) Uber Eats卻發(fā)展迅速。截至2017年底，在米蘭、馬德里和格勒布諾爾等城市，Uber Eats的營收已經(jīng)高于優(yōu)步的打車業(yè)務(wù)。
達(dá)拉給優(yōu)步提出的增長方向，我們且不去評判對錯，我想邀請大家一起思考一個問題，如果你是優(yōu)步的CEO，你認(rèn)為這家公司還有哪些增長路徑？是不是只有外賣這一條？
無獨有偶，類似的事情也出現(xiàn)在中國。我曾被餓了么邀請參與討論公司的增長課題，餓了么的高管也提出要尋找公司增長的新路徑，這跟優(yōu)步今天面臨的問題幾乎一模一樣。
我們做一個思維實驗，用案例模擬的手法來畫餓了么的增長地圖，想想看，餓了么要做增長，有哪些路徑可以實施？
當(dāng)時有人提出建議，餓了么要實施“定位戰(zhàn)略”，通過定位在消費者的心智中找到一個戰(zhàn)略領(lǐng)地，再配合大規(guī)模的線上線下廣告，把市場份額提升起來。也有人說應(yīng)該深耕渠道，在消費者聚集的地方，模仿當(dāng)年攜程的做法，在終端拓客。還有人建議說要更換品牌代言人，在終端重塑出一個新的餓了么品牌形象，等等。
這些建議都有可行性，但都非常碎片化，企業(yè)的增長應(yīng)該形成一張增長地圖。所謂增長地圖，就是要窮盡企業(yè)所有可以增長的方向，以及設(shè)計出這些路徑之間的相互邏輯關(guān)系。
當(dāng)企業(yè)高層按照增長地圖去分解實施方案時，就可以清晰知道在哪個要點上進(jìn)行投入。而當(dāng)一條路徑上的增長效果已經(jīng)出現(xiàn)遞減趨勢時，或者有競爭對手開始模仿時，企業(yè)就可以選擇切換到另一條路徑。
增長地圖就相當(dāng)于企業(yè)可以窮盡的棋譜，它可以選擇在合適的時機(jī)，進(jìn)行路徑切換。只有這樣，所有的增長策略才能“可視化”起來，企業(yè)的增長路徑才能形成一張正確的“比利牛斯山地圖”。
最后，我們構(gòu)建出這樣的一張增長地圖（圖 1）。
在這張增長地圖上，左邊叫結(jié)構(gòu)化增長，右邊叫戰(zhàn)略性增長。
結(jié)構(gòu)化增長是什么意思？就是通過很多指標(biāo)的分拆，能夠倒推出這種做法可以帶來的增長量。而戰(zhàn)略性增長則相當(dāng)于是采取一個化學(xué)變化的方式，換上新武器去拉動增長，戰(zhàn)略性增長的結(jié)果在先前是不可被量化的，但是一旦決策正確，給企業(yè)帶來的增長是具備長遠(yuǎn)意義的。
結(jié)構(gòu)化的增長核心可以分解成三項要素，分別是“獲取更多用戶”“鎖定用戶”，以及“經(jīng)營用戶價值”，三項之間存在邏輯關(guān)系。
有一些企業(yè)把增長重點聚焦在“獲取更多用戶”，在這個錨點下，就要進(jìn)一步去看到底是通過新的區(qū)域市場去獲得，還是拓展到新的客群。
以網(wǎng)絡(luò)外賣O2O市場為例：可以通過后臺數(shù)據(jù)去看用戶畫像，哪些區(qū)域被覆蓋，空白市場在什么地方。如果一線市場被覆蓋，是否可能下沉市場去獲取更多用戶？
所以我們看到美團(tuán)進(jìn)入外賣O2O市場后，不斷把市場下沉，三四線城市用戶增長迅速，是因為抓住了這個市場空白點。獲取更多用戶還有一種策略是找到新的用戶，可以通過不同的細(xì)分手段來獲得。
通過大數(shù)據(jù)用戶畫像我們可以看到，餓了么早期的主流用戶是在校大學(xué)生，這兩年開始從大學(xué)生轉(zhuǎn)向公司白領(lǐng)。在這種市場情境下，對于新的細(xì)分客戶群，需要采取的產(chǎn)品、渠道策略肯定不同，而策略的調(diào)整能幫助公司獲取更多用戶。另外，還可以采取新的推廣手段，從原來的線下媒體投放轉(zhuǎn)移到利用社交媒體的裂變增長上。
騰訊和眾安保險有這樣一個合作，用大數(shù)據(jù)找到在線上買眾安保險的用戶，并通過用戶在線上的社交關(guān)系，把產(chǎn)品和服務(wù)精準(zhǔn)地推送給周邊同等偏好的潛在用戶。這就是用社交鏈進(jìn)行快速裂變，獲取更多用戶的方法。
結(jié)構(gòu)化增長的另一條路徑是深度鎖定用戶。企業(yè)的增長可以獲取更多的用戶，但是有很多公司一邊獲取新用戶，另一邊老用戶在不斷流失，所以增長中鎖定用戶尤其重要。如果餓了么選擇從這條增長路徑出發(fā)，就應(yīng)該去研究到底是哪些要素造成了用戶流失，有沒有很好的策略去鎖定用戶，提高用戶的轉(zhuǎn)換成本?；诖?，餓了么開始實施“超級用戶策略”。
鎖定用戶之外，還有一條增長路徑是深挖用戶價值。
“顧客終身價值”（Customer Lifetime Value）指的是，每個購買者在未來可能為企業(yè)帶來的收益總和。如果從這條增長路徑出發(fā)，餓了么可以把增長策略定在“滲透用戶的錢包份額”，比如某個細(xì)分客戶群一周通過餓了么的平臺消費100元，現(xiàn)在我們可以把增長的突破點放在如何將他們的消費從100元提升到150元。
在這條路徑下，又可以延伸出很多支撐性的增長路徑，比如大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)營銷，使得產(chǎn)品更精準(zhǔn)地匹配用戶的需求；比如把原有的外賣產(chǎn)品進(jìn)行品類擴(kuò)張，通過原有的物流配送系統(tǒng)嫁接到更多的服務(wù)，從外賣進(jìn)入到藥品、日常生活用品等領(lǐng)域。
后來我們看到，餓了么和美團(tuán)都布局了這個增長路徑。每個增長路徑下，其實都會不斷細(xì)分出更多增長點的選擇。
戰(zhàn)略性增長是什么？
比如說提升品牌對消費者的吸引力，這叫作“認(rèn)知型”增長，通過廣告投入把市場的需求激發(fā)出來，或通過改變公司的定位、品牌認(rèn)知來獲得增長。
餓了么2017年調(diào)整戰(zhàn)略，不再把自己定義成一個外賣O2O公司，而是“30分鐘內(nèi)可以覆蓋的到家服務(wù)（Make Everything 30min）”，就是改變消費者對品牌的認(rèn)知來獲得增長。
增長還可以做價值鏈的整合，向上整合和向下整合。如果我們把這些增長要素進(jìn)行拼合，可以形成一個完整的增長模型，全部指向GMV（網(wǎng)站成交金額）、整體銷售額的提升。大家可以看到，當(dāng)我們把每一條增長路徑，以及每一條增長路徑下的支撐路徑、增長點設(shè)計出來后，就形成了企業(yè)業(yè)務(wù)增長線的所有集合，這就是增長地圖。
擁有一張增長地圖有什么好處？
首先，并不是所有的增長路徑CEO都會去用，但是擁有這張增長地圖，企業(yè)的整體作戰(zhàn)地圖會非常完整。
今天，商業(yè)環(huán)境的高度不確定與競爭的互動化，就意味著你的企業(yè)每打出一張牌，競爭對手會迅速回?fù)?。企業(yè)、競爭對手、客戶之間高度互動，這就要求企業(yè)家手上的底牌得全景化、互動化，這也是增長地圖與戰(zhàn)略規(guī)劃最大的一個區(qū)別。以市場戰(zhàn)略為核心的增長地圖，它更講究作戰(zhàn)有整體邏輯，有競爭互動，有客戶價值的增長。
再舉一個B2B公司案例。
BIAD（北京市建筑設(shè)計院）是中國最大的建筑設(shè)計公司之一，我?guī)退鼈円?guī)劃市場層面的增長戰(zhàn)略時，設(shè)計出兩條路徑，即結(jié)構(gòu)化增長和創(chuàng)新性增長。依據(jù)這個總路徑把各個可能的增長點分解出來，并依據(jù)各個增長點上的經(jīng)營數(shù)據(jù)，結(jié)合市場環(huán)境進(jìn)行決策，當(dāng)時在這張增長地圖上，我們重點關(guān)注了如下增長決策：
第一，經(jīng)營與鎖定客戶
這家建筑設(shè)計公司和新中國同齡，長安街上大部分標(biāo)志性建筑都出自該公司設(shè)計師之手，六十多年來積累了大量的政府與央企類客戶。
而通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，這些客戶與BIAD之間關(guān)系并不鞏固，長年交易的深度客戶并沒有有效管理起來，所以我提出要把增長重點從“經(jīng)營項目”轉(zhuǎn)移到“經(jīng)營客戶”，設(shè)立大客戶管理中心，對“客戶錢包份額”（即BIAD占客戶相應(yīng)采購額的占比）進(jìn)行滲透。
第二，獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會
“業(yè)務(wù)機(jī)會的獲取”這個增長點可以再分解為“區(qū)域擴(kuò)張”和“深度擴(kuò)張”。通過數(shù)據(jù)分析我們發(fā)現(xiàn)，BIAD作為中國本土頂級建筑設(shè)計公司，號稱全中國業(yè)務(wù)布局，但是真正的業(yè)務(wù)客戶還是聚集在北京以及周邊三四個省份。
所以增長點可以從北京向全國擴(kuò)張，在這個增長假設(shè)確定的情況下，就可以進(jìn)一步設(shè)計區(qū)域市場的進(jìn)入策略，比如：進(jìn)入一個新市場時，如何形成潛在客戶池，如何把這些潛在客戶池中的客戶轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)交易，并對其客戶忠誠度進(jìn)行管理。
基于此，我?guī)虰IAD設(shè)計出一整套區(qū)域市場擴(kuò)張的策略，規(guī)劃出從新客戶吸收到留存管理的一套增長系統(tǒng)。
第三，提高整體拿單成功率
建筑設(shè)計公司是典型的B2B公司，B2B營銷和B2C不一樣，它是組織對組織的解決方案型銷售。
根據(jù)我們的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)B2B企業(yè)是5%的超級銷售人員貢獻(xiàn)了公司95%的銷售訂單。所以如果要增長，還有一條核心的路徑，即把5%的超級銷售明星的成功基因提取出來，復(fù)制到其他95%的業(yè)務(wù)人員。這也是一種增長思路，即通過基因復(fù)制提高拿單的成功率。
另外，還有創(chuàng)新性增長路徑
比如BIAD有沒有可能通過外部收購獲得更多客戶？對于建筑公司這類輕資產(chǎn)公司，客戶是最大的資產(chǎn)之一，如果有很好的模式吸納客戶，就能形成“杠桿性增長”。它還能學(xué)習(xí)波士頓HourlyNerd（按需兼職平臺）的模式，用平臺策略連接更多的設(shè)計師與用戶。
如何分解是設(shè)計增長地圖的關(guān)鍵。比如以BIAD“獲取更多機(jī)會”中的“區(qū)域擴(kuò)張”，可以再往下分解成“國內(nèi)市場”和“國際市場”。建筑設(shè)計行業(yè)的發(fā)展與中國城市化的發(fā)展息息相關(guān)，所以如果要找到增長機(jī)會就要把焦點放到城市化高速發(fā)展的區(qū)域。
基于此，我當(dāng)時給出的一個重要增長建議就是聚焦城市群和新區(qū)（圖 4）。
設(shè)計增長地圖是構(gòu)建“好增長”的第一步。“增長地圖”給企業(yè)管理層帶來的益處是，可以全景化地看待市場增長的路徑，從中依據(jù)外部環(huán)境的影響，來選擇若干路徑實現(xiàn)增長布局，而一旦環(huán)境變化或由于競爭對手布局造成原有增長點失效，企業(yè)可以迅速切換到新的增長路徑，這是一個典型的全景式的、動態(tài)式的增長線布局。
當(dāng)企業(yè)的增長地圖設(shè)計完成之后，未必是所有的增長路徑都會去布局，企業(yè)可能在若干個周期中去鎖定其中一些增長路徑，然后依據(jù)競爭環(huán)境的變化動態(tài)選擇布局增長點。
最后，我想把設(shè)計“增長五線”中“增長線”還原成一個普遍的企業(yè)應(yīng)用邏輯，可以分成五個步驟：
這張圖需要企業(yè)管理層一起繪制，不是一個人拍腦袋，而是要求群策群力，定期更新。當(dāng)競爭對手出牌，原有路徑所顯示出的效應(yīng)失效時，要轉(zhuǎn)換到其他路徑，隨著環(huán)境、資源，以及技術(shù)的變化，在每條路徑上找出更多的增長點。
